گاو بنفش

گاو بنفش

گاو بنفش

کتاب گاو بنفش

نام کتاب:  گاو بنفش

گاو بنفش –

نویسنده: ست گادین

خلاصه شده توسط: استاد علی پیشدار

تعداد صفحات: 23

دسترسی: خلاصه کتاب گاو بنفش را پس از تکمیل فرم پایین متن، بطور رایگان دانلود نمایید.

 

کتاب گاو بنفش

گاو بنفش

«گر خواهي نشوي رسوا هم رنگ جماعت شو! »

و همه ي اين ها بدين معناست كه خواهي نشوي رسوا مقلد باش و نه مبتكر.

به باور نويسنده­ ي كتاب گاو بنفش اين نگرش ريشه در انديشه ­اي اشتباه دارد كه «انتقاد منجر به شكست مي شود».

اگر بپذيريم كه نقدِ يك موضوع مي­تواند زواياي گوناگون آن را روشن سازد و به بهسازي آن كمك كند، آن گاه انتقاد را يك فرايند سازنده مي پنداريم و نه يك عامل شكست و رسوايي.

در عوض ، زمان و فرصت مشتريان براي انتخاب از ميان گزينه ها كم و رو به كاهش است. بنابراين محصولات فرصت اندكي دارند تا به چشم بيايند و چنانچه چشم گير نباشند در خيل گزينه ها گم شده و ناديده گرفته مي شوند. وي هشدار مي دهد كه « در يك بازار شلوغ شبيه ديگران بودن به معني شكست است» و در چنين بازاري توليد يك محصول بدون ريسك ، خطرناك ترين كاري است كه مي توانيد بكنيد.

آموزه ­ي اساسي كتاب گاو بنفش اين است كه «در امان بودن خطرناك است! »

امروزه راه دستيابي به يك نام تجاري قوي، گاو بنفش است. بازاريابان بايد از واحدهاي بازاريابي بيرون بيايند، راهي كارخانه­ ها شوند و كار را از توليد محصولي چشم­گير آغاز كنند.

توليد انبوه ديگر چاره ساز نيست و جاي خود را به توليد سفارشي[1]  و توليد انبوه سفارشي[2]  مي دهد. اين مرحله، زادگاه مباحث «بازاريابي سفارشي» ،« بازاريابي اجازه اي[3] » و « مديريت ارتباط با مشتري[4] » است. در اين دوران، وسعت ديد و توجه سازمان ها از كل بازار، به سطح ياخته هاي بازار[5] و فردفرد مشتريان محدود و معطوف مي شود . اين نگاه، در همه ي فعاليت هاي بازاريابي تأثيرگذار است؛ در محصول بسته بندي ، تبليغات ، توزيع و … .

P جديد

P جديد «گاو بنفش[6] » است.

ويژگي خاص گاو بنفش اين است كه بايد چشم­گير[7]  باشد. در حقيقت اگر كلمه «چشم­گير» با يك P آغاز مي­شد، شايد مي­ توانستيم عذر گاوها را بپذيريم و آن ها را معاف كنيم ، امّا چه كاري از دست شما بر مي ­آيد؟

اين كتاب در مورد چرايي ، چيستي و چگونگي چشم گير بودن است.

چيز چشم­گير چيزي است كه ارزش دارد در مورد آن حرف زده شود، شايسته ي توجه است، چيزي است استثنايي، جديد و جالب . يك گاو بنفش است. كالاهاي كسالت آور به چشم نمي آيند و گاوهاي قهوه اي هستند.

بازاريابي چشم­گير[8]  هنري است كه از طريق آن بتوانيم چيزهايي را در ارتباط با محصولات و خدمات، شايسته ي توجه سازيم. اين عبارت به اين معنا نيست كه به بازاريابي به عنوان گزينه ي آخر تأكيد كنيم؛ يعني درك اين نكته كه اگر محصول و خدمت شما چشم گير نباشد، به چشم نمي آيد.

تبليغات را متوقف كنيد و دست به ابتكاري جديد بزنيد.

محصولات آينده ­دار، آن­هايي هستند كه به وسيله ­ي افراد مشتاق ساخته مي­شوند.

نگهداري مشتري قديمي ، ارزان­تر از يافتن مشتري جديد است.

تنها چهار نوع مشتري وجود دارد: نوجويان[9] ، مشتريان[10]، مشتريان وفادار[11] و مشتريان قبلي[12] ؛ و مشتريانِ وفادار ، از اين كه پول بيش تري به شما مي پردازند، خشنودند.

نحوه ي انتشار، از يك منحني تبعيت مي كند، با «نوجويان[13]» و «تطبيق پذيران اوليه[14]» آغاز مي شود، با «اكثريت اوليه و ثانويه[15]» افزايش مي يابد و در پايان به افراد «ديرپذير[16]» مي رسد.

اين حقايق تلخ در بازاريابي هرچيزي وجود دارد، خواه يك كالا باشد و خواه يك خدمت، خواه در رابطه با مصرف كننده ي فردي باشد و خواه سازماني :

  • بيش تر مردم نمي­ توانند محصول شما را بخرند. زيرا يا پول آن را ندارند، يا زمان آن را ندارند و يا اصلاً آن را نياز ندارند.
  • اگر مخاطب ، به قدر كافي پول نداشته باشد و نتواند آنچه مي­فروشيد را به قيمتي كه شما در نظر داريد بخرد، بازاري نخواهيد داشت.
  • اگر مخاطب، زمانی برای شنيدن و درك سخنان شما را نداشته باشد، با شما طوري رفتار مي­كند گويي كه شما را نمي­بيند.
  • اگر مخاطب، براي شنيدن حرف­هاي شما زمان بگذارد ، اما نظرش اين باشد كه محصول شما را نيز ندارد، راه زيادي نخواهيد پيمود.
  • اكثر مردمي كه به اشتباه گمان مي كنيد محصول شما را مي ­خرند، هرگز چيزي در مورد آن نخواهند شنيد. امروزه انتخاب ها آن قدر زياد است كه ديگر مردم به آساني با رسانه هاي همگاني هدف قرار نمي گيرند. مصرف كنندگاني كه سرشان شلوغ است، پيام هاي غير دلخواه را ناديده مي گيرند. در حالي كه شما كه در حال حاضر سهمي در بازار داريد، نياز به صرف هزينه هاي بسيار زيادي داريد تا در عرصه ي رقابت، سهم بازار خود را حفظ كنيد.
  • همه ي فرصت هاي آشكار از بين رفته است، لذا به نظر نمي رسد مردم مشكلاتي كه به آساني حل شوند را پيش رو داشته باشند.
  • به سختي مي توان به مصرف كنندگان دست يافت، زيرا آن ها شما را نمي پذيرند.
  • مشتريان راضي، كم تر به نظر مي رسد رضايت خود را براي دوستان خود بازگو نمايند.

قانون قديم اين بود:

محصولات ايمن و عادي توليد كنيد و آن ها را با راهكارهاي موفقيت آميز بازاريابي همراه سازيد.

قانون جديد اين است:

محصولات چشم گيري توليد كنيد كه مردم به دنبال آن ها هستند.

فولكس­ هاي قورباغه ­اي جديد، به دليل ظاهر زيبا و احساس خوبي كه براي راننده به وجود مي­آورند، به موفقيت رسيدند. شكل زيبا،تبليغات دهان به دهان و طرح متفاوت آن، بازاريابي وسيعي شد. اين عوامل موفقيت فولكس ­هاي قورباغه ­اي جديد مؤثر بودند. هربار که فولكس كره اي شكل با ظاهري اسپرت[17] در خيابان بالا و پايين مي­رفت، براي خودش بازاريابي مي كرد.

پس از گذشت تنها سه سال ، شركت فولكس واگن  هم اكنون در حال ارائه­ي مشوق­ها و طرح­هاي جديدي است كه اين ماشين را دوباره جذاب سازد. گاوبنفش مؤثر است، اما افسوس ­كه به اندازه ­ي صنعت تلويزيون،دوام نمي ­يابد.

چيز مشتركي كه همه اين شركت ها دارند، اين است كه آنها نقطه­ ي اشتراكي با هم ندارند. آنها بطور كامل باهم متفاوتند. هر كدام، دو سر انتهايي يك پيوستار هستند. بسيار سريع يا بسيار كند، بسيار گران يا بسيار ارزان، بسيار بزرگ يا بسيار كوچك.

دليل اينكه دنباله روي از يك رهبر سخت است، اين است: يك رهبر يك رهبر است، زيرا كار چشم گيري انجام داده است. كار چشم گيري كه به وقوع پيوسته ،اگر شما آن را دوباره انجام دهيد ، ديگر چشم گير نيست.

تبليغات بايد چشم­گير باشد و بايد موجب دهان به دهان گشتن يك محصول چشم­گير شود.

آگهي ­ها بايد بسيار بهتر از آنچه در حال حاضر هستند باشند. آگهي ­هايي كه افراد را سر جاي خود نگه دارند، توجه آنها را جلب كنند و باعث شوند كه مسأله را براي ديگران بازگو كنند. بلكه حتي اين نيز كافي نخواهد بود.

خواستن تواستن است

اين عقيده را ندارم كه با كمبود ايده ­هاي چشم­گير مواجه شده ايم. اين باور را دارم كه كسب و كار شما پُر است از فرصت هاي بزرگ ، كه مي توان با آنها كارهاي بزرگي انجام داد. خير! آن چه وجود ندارد، ايده نيست، بلكه تمايل به اجرا در آوردن آن هاست.

هدف من در كتاب  «گاو بنفش»  اين است كه اين مسئله را آشكار كنيم كه افزايش تمايل به انجام كارهاي شگفت­انگيز ، باعث ايمني بيشتر مي­شود ، نه خطرات بيش­تر. زماني كه مي ­بينيد روش­هاي قديمي جز شكست نتيجه­اي ندارند، خلق روش هاي چشم گير كه ارزش صحبت دارند، ضروري ­تر مي­شود.

نكته هايي كه شما مي توانيد براي آغاز راه رسيدن به گاو بنفش، از آن ها استفاده نماييد.

علامت ð در كنار نكته هاي قابل استخراجي كه در سراسر كتاب عنوان شده، درج شده است.

ð به جاي تلاش در استفاده از تكنولوژي جديد به منظور توليد محصولاتي بهتر و مطابق با استانداردهاي رفتاري خريداران، تلاش كنيد تا آن­ها را به تغيير در رفتار دعوت كنيد و محصول را به نحو چشم­گيري كاراتر سازيد.

ð اگر آينده ي يك محصول به نظر چشم گير نمي­رسد، اگر نمي­توانيد آينده­اي را مجسم كنيد كه مردم بار ديگر مجذوب محصول شما شوند، زمان آن است كه بفهميد بازي عوض شده است. به جاي صرف هزينه براي يك محصول در حال مرگ، سرمايه­ ي خود را حفظ كنید و آن را به توليد كالاي جديدي اختصاص دهيد.

آغاز كار

تنها افراد ريسك پذير و ايده گستر[18] در قسمت چپ منحني، مشتاقانه به سخنان شما گوش خواهند داد.

اگر به منحني « انتشار ايده ي خريد[19]» نظر بيفكنيم، مي بينيم كه فروش عمده ي محصول، پس از آن است كه كالا مورد قبول مصرف كنندگاني قرار مي­گيرد كه مشتاقند تا شانس خود را در مورد هر چيز جديدي امتحان كنند. اين تطبيق پذيران اوليه، محيطي را ايجاد مي­كنند كه اكثريت اوليه و ثانويه از خريد محصول جديد، احساس اطمينان نمايند. تا زماني كه محصول در قسمت چپ منحني به صورت كامل به فروش نرسد، ميزان فروش مورد نظر محقق نمي­ شود.

مساله­ي اساسي اين است كه قسمت عمده ­ي منحني، شما را ناديده مي­گيرند. افراد موجود در دسته­ي اكثريت اوليه و ثانويه ، تنها به سخنان همكاران خود توجه مي­كنند و حرف­هاي شما را ناديده مي­گيرند. اشتباه بزرگي است كه قسمت چپ منحني را ناديده بگيريد و به سراغ قسمت­ هاي پر جعيت­ ترِ منحني برويد. اين کار ديگر عملي نيست.

این مصرف کنندگان لزوماً اشتیاقی به خرید محصولات و خدمات جدیدی که ممکن است برایشان سودمند باشد ندارند،‌ بلکه اگر چندین نفر از دوستان و آشنایان محصول را استفاده کنند و از آن تعریف نمایند،‌ این افرادا تمایل پیدا می­کنند که به جستجوی آن بپردازند.

لازم است که دونکته را در مورد این گروه بزرگ و سودآور درک کنید. نخست اینکه این افراد شما را نمی­ پذیرند. آنها مشکلاتی دارند که در نظرشان بسیار بسیار مهم تر از آن­هایی است که محصولات شما می­توانند بر طرف سازند. لذا تمایلی ندارند که برای شنیدن سخنان نوجویانی که در قسمت چپ منحنی هستن هم گوش نمی دهند. اکثریت اولیه و ثانویه به دنبال نظم،‌ تشریفات و امنیتی هستند که به ندرت توسط محصولات جدید فراهم می گردد. کالاهای بی­شماری هستند که در مسیر منحنی، آن قدر پیش نمی­روند که به این دسته افراد برسند. آن­ها حتی سخنان دوستان خود را قبول نمی کنند،‌ پس چه دلیلی دارد که سخنان شما را بپذیرند؟

در نهایت افراد دیرپذیر، منحنی را کامل می کنند. افرادی که به دنبال پخش کاست [20] هستند، در حالی که سایر افراد از سی دی استفاده می کنند. حتی  شاید بتوان این افراد را تطبیق پذیران[21] نامید. آن­ها تا زمانی که یک محصول آن قدر قدیمی نشود که استفاده از آن منسوخ گردد و یا حتی دیگر موجود نباشد، از آن استفاده نمی کنند.

هیچ کسی مشتاقانه خود را با محصول شما وفق  نمی دهد. اکثریت عمده­ی مصرف کنندگان ، راضی هستند، انتخاب خود را نموده ­اند و به چیزهایی که دارند دل­بسته­ اند . آنها به دنبال کالای جایگزینی نیستند و تمایلی ندارند خود را با چیزهای جدید تطبیق  دهند [22].شما این قدرت را ندارید که آن ها را به این پذیرش مجبور کنید. تنها شانس شما این است محصول خود را به کسانی بفروشید که به تغییر علاقه مندند،‌کالاهای جدید را دوست دارند و فعالانه به دنبال آنچه شما می فروشید هستند. آن زمان امیدوار می شوید که این ایده­ ی خرید،‌ انتشار یابد و تطبیق پذیران اولیه به سایر منحنی برسد. پس از آن که تطبیق پذیران اولیه از محصول شما استقبال کردند، آنها هستن که کالاهای شما را به توده­ ی اکثریت اولیه می­فروشند، نه شما. آن­ها به مقدار ناچیز خواهند فروخت. «جف مور» به تفصیل در مورد حرکت در مسیر منحنی سخن گفته است. مطالعه­ ی کتاب « گذر شکاف » او را به شدت توصیه می­کنم.

شما باید محصولی طراحی کنید که آن قدر چشم­گیر باشد که تطبیق پذیران اولیه را جذب نماید؛ و باید به قدر کافی منعطف و جذاب باشد که این خریداران، زمان کمی را برای گسترش این ایده در طول منحنی نیاز داشته باشند.

دوربین های دیجیتالی در پنج سال نخست، به صورت جالبی قیمت گذاری شدند. در ابتدا افراد فنی و دل شیفتگان کامپیوتر[23] آن ها را می­خریدند. استفاده از آن­ها کمی سخت بود و کیفیت خوبی نداشتند.

با گذر زمان،کارخانه­ های تولید دوربین در پی رفع هر دومشکل برآمدند و با فروش بسیار فزاینده،‌ پاداش خود را گرفتند. دوربین­های فیلم­برداری دیجیتالی به همان سرعت در حال جایگزین شدن به جای دوربین­های فیلم­برداری آنالوگ هستند. این تغییر، نتیجه­ ی فعالیت­های گسترده­ ی شرکت­های دوربین­سازی نیست، بلکه پیامد فروش موفقیت­آمیز تطبیق­ پذیران اولیه به دوستان خود است.

دوربین­های دیجیتالی گسترش یافتند،‌ زیرا نسبت به دوربین های آنالوگ،‌ ساده­ تر بودند و قیمت مناسب ­تری داشتند. علاوه بر این که مزیت­ ها آشکار بودند، به آسانی هم قابل توضیح و نمایش بودند. کافی بود که یک تطبیق پذیر اولیه، یک دیرپذیر را در حال استفاده از یک دوربین آنالوگ ببیند و او را به خرید یک دوربین دیجیتالی تشویق نماید.

چشم­گیر بودن به دو روش به شما کمک می­کند. نخست، جذب افراد قسمت چپ منحنی را آسان­ تر می­سازد. دوم، این امکان را برای تطبیق­ پذیران اولیه فراهم می­کند که با متقاعد کردن سایر دوستان و آشنایان در سایر قسمت­های منحنی، محصول را آسان­تر به فروش برسانند.

ایده ­های خریدی که منتشر می ­شوند ، برنده ­اند

یک نام تجاری یا یک محصول جدید، چیزی بیش از یک «ایده خرید[24]» نیست. احتمال موفقیت ایده های خریدی که منتشر می شوند ، بیش از ایده­ هایی است که پخش نمی ­شوند. من ایده ­های خریدی که انتشار می­یابند را ایده­ های ویروسی[25] می­نامم.

عطسه کنندگان[26] ،‌عامل اصلی انتشار یک ایده ­ی ویروسی هستند. این افراد کسانی هستند که مزیت ­هایی را در محصول یا خدمت جدیدی می­بینند، برای همکاران، دوستان و یا آشنایان خود بازگو می­ کنند. عطسه کنندگان، کسانی هستند که انتشار ایده­ های ویروسی را آغاز کرده و آن را توسعه می­دهند. نوجویان یا تطبیق پذیران اولیه ممکن است اولین نفراتی باشند که محصول شما را می­ خرند، اما اگر از گروه عطسه کنندگان نباشند، ایده ­ی خرید محصول شما را منتشر نمی­ کنند. ممکن است این اعتبار را هم نداشته باشند که ایده­ ی خرید محصولی را گسترش دهند. در هر حال وقتی که زمان پخش ایده­ ی خرید یک محصول فرا می­رسد، آن­ها کاری از پیش نمی­برند.

هر بازاری عطسه­ کنندگان معدودی دارد. آن­ها اغلب، و نه همیشه، از دسته ­ی تطبیق پذیران اولیه هستند. یافتن و ایجاد انگیزه در این افراد، ‌گامی حیاتی در پخش یک ایده ی ویروسی است.

پس چگونه باید ایده­ ی خریدی ایجاد کرد که گسترش یابد؟ سعی نکنید محصولی همگانی تولید کنید، زیرا محصولی خواهد شد برای هیچ کس. همه­ ی محصولات همگانی ساخته شده­اند. عطسه ­کنندگانِ این بازارهای وسیع، امکان انتخاب بسیار زیادی دارند، از رضایت زیادی برخوردارند و احتمال این که توجه آنها  را جلب نمایید،‌ کم است.

برای رسیدن به هدف باید به جای یک بازار وسیع، یک یاخته­[27]ی بازار را هدف قرار دهید. در یک یاخته­ ی بازار می­توانید هدفی بزرگ را به تکه ­های کوچک­تری تقسیم نمایید و یک ایده ­ی ویروسی را آن قدر در کانون توجه قرار دهید که همه­ ی آن قسمت کوچک بازار – که به کالای شما واکنش نشان می­دهد – را پوشش دهد. تطبیق پذیران اولیه­ی این یاخته­ ی بازار، اشتیاق بیش­تری برای شنیدن سخنان شما دارند. عطسه کنندگانِ این یاخته، تمایل بیش­تری به صحبت در مورد کالای شما دارند. بهتر از همه این که این بازار به اندازه­ی کافی کوچک است که عطسه کنندگانِ آن بتوانند یک ایده ­ی ویروسی را گسترش دهند و شما بتوانید به توده­ ی مردم آن بازار برسید.

لذا اگر خوب عمل کنید و خوش شانس باشید،‌ ایده­ ی خرید محصول شما پخش می­ شود. پس از آن که این محصول یا خدمت، یاخته ­ی اصلی بازار را پوشش داد، در جهت انتشار در بازارهای انبوه گسترش می ­یابد.

این که برخی محصولات به موفقیت می­ رسند و برخی نمی­ رسند،‌ اتفاقی نیست. علت انتشار یک «ایده­ی خرید ویروسی» اغلب این است که همه ی مقدمات یافتن آن ،‌با هم فراهم شده است. تا چه حد پخش یک ایده­ ی خرید آسان و بدون دردسر است؟ چند وقت یک بار افراد ایده ­های خرید خود را برای دوستان خود بازگو می­کنند؟ گروهی که هدف قرار داده­ ا ید تا چه حد با هم در ارتباط هستند؟ آیا تعاملات آن­ها با هم زیاد است؟ آیا آن­ها به هم اعتماد دارند؟ افرادی که بیش از سایرین احتمال می­رود ایده­ های خرید را منتظر نمایند،‌ چه قدر معتبر هستند؟ ایده ­ی خرید تا چه اندازه پایدار هستند؟ آیا مانند مدهای زودگذر هستند که باید پیش از افول به سرعت پخش شوند،‌ و یا پایدارتر هستند و می توانید چندین بار برای منتظر کردن آن­ها هزینه و زمان صرف کنید؟

این تجزیه و تحلیل­ها را در مورد توسعه­ ی همه­ ی محصولات جدید به کار ببرید. در آن صورت متوجه خواهید شد که احتمال موفقیت کدام یک بیش­تر است. آن­ها محصولات و ایده­هایی هستند که ارزش آغاز شدن را دارند.

پول فراوانی که برای تبلیغات تلویزیونی و چاپی صرف می ­شد، برای تکرار مرحله ­ی طراحی و برآمدن از هزینه­ ی شکست محصولات طرف می­شود. در واقع بازاریابی نسبت به قبل، به مراتب حساس­تر و  پر هزینه­ تر شده است. در فرآیند تولید،‌ شما پول را در مرحله ­ی طراحی ، زودتر پرداخت می­کنید . این نکته شایسته ­ی تأکید است که «گاو بنفش» ،‌ میان بُر ارزانی نیست. گاو بنفش بهترین و شاید تنها استراتژی رشد شماست.

«گاو بنفش» ارزان نیست، بلکه موثر است. لازم است درک کنیم که سرمایه­گذاری روی گاو بنفش، خردمندانه­ تر از خرید یک آگهی در «سوپرجام[28]» است.

بی فایده است که تبلیغات را برای همه انجام دهیم؛

«تنها برای عطسه کنندگان مشتاق و تأثیرگذار تبلیغ کنید»

لازم است تبلیغات را در زمان نیاز واقعی مصرف کنندگان انجام دهید و در مکانی که آن­ها خود در جستجوی شما باشند. بدون شک تبلیغات برای فردی که مشتاق است، فکر خوبی است، اما موفقیت زمانی به وجود می­ آید که مخاطب، یک عطسه کننده باشد و ایده­ ی خرید را به دوستان و آشنایان خود منتفل نماید.

واضح است که تبلیغات زیادی را نمی ­توان برای این مخاطبین انجام داد. لازم است باقی زمان و انرژی خود را به روی گاو بنفش سرمایه گذاری کنید؛ محصولات و خدمات قابل توجه و با ارزشی که بازار تمایل داشته باشد از آن­ها بشنود. نه! در حقیقت باید محصولات و خدماتی را توسعه دهید که بازار در جستجوی آن­ها باشد.

وقتی با بازاری مواجه می ­شوید که در آن کسی در حال گوش دادن نیست ، اغلب بهترین راه این است که آن بازار را رها کنید . راه دوم این است که تلاش کنید به سمت مجموعه ­ای از گاو بنفش بروید تا محصول ، خدمت و یا اصلاحاتی را آغاز نمایید که افراد مناسبی به آن گوش دهند .

همه ­ی مشتریان یکسان نیستند

مایکل اسکرج[29] ، بانکی را نام می برد که در آن تنها ده درصد از مشتریان هرروز از خدمات اینترنتی بانکی استفاده می­کنند ، در حالی که سایر مشتریان تنها یک بار در ماه از آن استفاده می­نمایند . در نگاه نخست، یک مشاور ممکن است نظرش بر این باشد که بانک باید هزینه­ ی بالای چنین خدماتی را قطع کند، زیرا ممکن است که تنها نوجویان و برخی تطبیق پذیران اولیه از این خدمات استفاده نمایند . بررسی­های بعدی نشان داد که این گروه در حدود 70%  از کل سپرده­ های بانکی را در اختیار دارند .

ساده است که به منحنی «پخش ایده­ ی خرید » نگاه کنیم و بگوییم که قسمت پرجمعیت و سود آور آن ، کاملاً در مرکز منحنی و در جایی است که همه­ ی  مردم آن جا هستند . اما این به ندرت صحیح است . در اغلب موارد ، باید به قسمت چپ منحنی پرداخت. چیزی که این بانک باید درک کند این است که  با تمرکز روی این مشتریان نوجو، ممکن است بتواند مشتریان ریسک پذیر جدید و با سودآوری بالایی را جذب کند و مشتریانی که سود کم­تری برای بانک  دارند را رها سازد که به دنبال  بانک ­های دیگر بروند .

ð مشتریان خود را متمایز سازید . گروهی را پیدا کنید که بیش­ترین سود را برای شما دارد . گروهی که بیش­ترین  احتمال عطسه کردن را داشته باشد . بیاموزید که چگونه می توان این گروه را توسعه داد . آن­ها را در معرض تبلیغات قرار دهید و تشویق نمایید . مابقی را رها کنید . آگهی ­ها نباید برای عموم  مردم تهیه و تولید شوند . آگهی­ ها باید مشتریانی که برگزیده ­اید را هدف قرار دهند .

ð لیستی از رقبایی که سعی ندارند «همه چیز برای همه کس[30] » باشد را بنویسید. آیا آن­ها خیلی به چشم شما می­آیند ؟ اگر شما بتوانید یاخته ­ی مناسبی را هدف قرار دهید و برآن تسلط یابید ، چه خواهد شد ؟ چرا محصولی تولید نمی­ کنید که با محصولات خودتان رقابت کند ؟ محصولی که ویژگی­ای نداشته باشد ، جز این که در چنین بازارهایی جذاب باشد ؟

مشکل گاو بنفش

این فقط قسمتی از متن خلاصه کتاب گاو بنفش است. جهت دریافت کل متن خلاصه کتاب گاو بنفش لطفاً مشخصات خود را وارد کنید و خلاصه کتاب گاو بنفش را بطور رایگان دریافت نمایید.

اشتراک این صفحه

1 دیدگاه

  1. احسانه بابائی گفت:

    ممنون بسیارمفیدوکاربردی بود.

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *