گاو بنفش

گاو بنفش

گاو بنفش

کتاب گاو بنفش

نام کتاب:  گاو بنفش

گاو بنفش –

نویسنده: ست گادین

خلاصه شده توسط: استاد علی پیشدار

تعداد صفحات: ۲۳

دسترسی: خلاصه کتاب گاو بنفش را پس از تکمیل فرم پایین متن، بطور رایگان دانلود نمایید.

 

کتاب گاو بنفش

گاو بنفش

«گر خواهی نشوی رسوا هم رنگ جماعت شو! »

و همه ی این ها بدین معناست که خواهی نشوی رسوا مقلد باش و نه مبتکر.

به باور نویسنده­ ی کتاب گاو بنفش این نگرش ریشه در اندیشه ­ای اشتباه دارد که «انتقاد منجر به شکست می شود».

اگر بپذیریم که نقدِ یک موضوع می­تواند زوایای گوناگون آن را روشن سازد و به بهسازی آن کمک کند، آن گاه انتقاد را یک فرایند سازنده می پنداریم و نه یک عامل شکست و رسوایی.

در عوض ، زمان و فرصت مشتریان برای انتخاب از میان گزینه ها کم و رو به کاهش است. بنابراین محصولات فرصت اندکی دارند تا به چشم بیایند و چنانچه چشم گیر نباشند در خیل گزینه ها گم شده و نادیده گرفته می شوند. وی هشدار می دهد که « در یک بازار شلوغ شبیه دیگران بودن به معنی شکست است» و در چنین بازاری تولید یک محصول بدون ریسک ، خطرناک ترین کاری است که می توانید بکنید.

آموزه ­ی اساسی کتاب گاو بنفش این است که «در امان بودن خطرناک است! »

امروزه راه دستیابی به یک نام تجاری قوی، گاو بنفش است. بازاریابان باید از واحدهای بازاریابی بیرون بیایند، راهی کارخانه­ ها شوند و کار را از تولید محصولی چشم­گیر آغاز کنند.

تولید انبوه دیگر چاره ساز نیست و جای خود را به تولید سفارشی[۱]  و تولید انبوه سفارشی[۲]  می دهد. این مرحله، زادگاه مباحث «بازاریابی سفارشی» ،« بازاریابی اجازه ای[۳] » و « مدیریت ارتباط با مشتری[۴] » است. در این دوران، وسعت دید و توجه سازمان ها از کل بازار، به سطح یاخته های بازار[۵] و فردفرد مشتریان محدود و معطوف می شود . این نگاه، در همه ی فعالیت های بازاریابی تأثیرگذار است؛ در محصول بسته بندی ، تبلیغات ، توزیع و … .

P جدید

P جدید «گاو بنفش[۶] » است.

ویژگی خاص گاو بنفش این است که باید چشم­گیر[۷]  باشد. در حقیقت اگر کلمه «چشم­گیر» با یک P آغاز می­شد، شاید می­ توانستیم عذر گاوها را بپذیریم و آن ها را معاف کنیم ، امّا چه کاری از دست شما بر می ­آید؟

این کتاب در مورد چرایی ، چیستی و چگونگی چشم گیر بودن است.

چیز چشم­گیر چیزی است که ارزش دارد در مورد آن حرف زده شود، شایسته ی توجه است، چیزی است استثنایی، جدید و جالب . یک گاو بنفش است. کالاهای کسالت آور به چشم نمی آیند و گاوهای قهوه ای هستند.

بازاریابی چشم­گیر[۸]  هنری است که از طریق آن بتوانیم چیزهایی را در ارتباط با محصولات و خدمات، شایسته ی توجه سازیم. این عبارت به این معنا نیست که به بازاریابی به عنوان گزینه ی آخر تأکید کنیم؛ یعنی درک این نکته که اگر محصول و خدمت شما چشم گیر نباشد، به چشم نمی آید.

تبلیغات را متوقف کنید و دست به ابتکاری جدید بزنید.

محصولات آینده ­دار، آن­هایی هستند که به وسیله ­ی افراد مشتاق ساخته می­شوند.

نگهداری مشتری قدیمی ، ارزان­تر از یافتن مشتری جدید است.

تنها چهار نوع مشتری وجود دارد: نوجویان[۹] ، مشتریان[۱۰]، مشتریان وفادار[۱۱] و مشتریان قبلی[۱۲] ؛ و مشتریانِ وفادار ، از این که پول بیش تری به شما می پردازند، خشنودند.

نحوه ی انتشار، از یک منحنی تبعیت می کند، با «نوجویان[۱۳]» و «تطبیق پذیران اولیه[۱۴]» آغاز می شود، با «اکثریت اولیه و ثانویه[۱۵]» افزایش می یابد و در پایان به افراد «دیرپذیر[۱۶]» می رسد.

این حقایق تلخ در بازاریابی هرچیزی وجود دارد، خواه یک کالا باشد و خواه یک خدمت، خواه در رابطه با مصرف کننده ی فردی باشد و خواه سازمانی :

  • بیش تر مردم نمی­ توانند محصول شما را بخرند. زیرا یا پول آن را ندارند، یا زمان آن را ندارند و یا اصلاً آن را نیاز ندارند.
  • اگر مخاطب ، به قدر کافی پول نداشته باشد و نتواند آنچه می­فروشید را به قیمتی که شما در نظر دارید بخرد، بازاری نخواهید داشت.
  • اگر مخاطب، زمانی برای شنیدن و درک سخنان شما را نداشته باشد، با شما طوری رفتار می­کند گویی که شما را نمی­بیند.
  • اگر مخاطب، برای شنیدن حرف­های شما زمان بگذارد ، اما نظرش این باشد که محصول شما را نیز ندارد، راه زیادی نخواهید پیمود.
  • اکثر مردمی که به اشتباه گمان می کنید محصول شما را می ­خرند، هرگز چیزی در مورد آن نخواهند شنید. امروزه انتخاب ها آن قدر زیاد است که دیگر مردم به آسانی با رسانه های همگانی هدف قرار نمی گیرند. مصرف کنندگانی که سرشان شلوغ است، پیام های غیر دلخواه را نادیده می گیرند. در حالی که شما که در حال حاضر سهمی در بازار دارید، نیاز به صرف هزینه های بسیار زیادی دارید تا در عرصه ی رقابت، سهم بازار خود را حفظ کنید.
  • همه ی فرصت های آشکار از بین رفته است، لذا به نظر نمی رسد مردم مشکلاتی که به آسانی حل شوند را پیش رو داشته باشند.
  • به سختی می توان به مصرف کنندگان دست یافت، زیرا آن ها شما را نمی پذیرند.
  • مشتریان راضی، کم تر به نظر می رسد رضایت خود را برای دوستان خود بازگو نمایند.

قانون قدیم این بود:

محصولات ایمن و عادی تولید کنید و آن ها را با راهکارهای موفقیت آمیز بازاریابی همراه سازید.

قانون جدید این است:

محصولات چشم گیری تولید کنید که مردم به دنبال آن ها هستند.

فولکس­ های قورباغه ­ای جدید، به دلیل ظاهر زیبا و احساس خوبی که برای راننده به وجود می­آورند، به موفقیت رسیدند. شکل زیبا،تبلیغات دهان به دهان و طرح متفاوت آن، بازاریابی وسیعی شد. این عوامل موفقیت فولکس ­های قورباغه ­ای جدید مؤثر بودند. هربار که فولکس کره ای شکل با ظاهری اسپرت[۱۷] در خیابان بالا و پایین می­رفت، برای خودش بازاریابی می کرد.

پس از گذشت تنها سه سال ، شرکت فولکس واگن  هم اکنون در حال ارائه­ی مشوق­ها و طرح­های جدیدی است که این ماشین را دوباره جذاب سازد. گاوبنفش مؤثر است، اما افسوس ­که به اندازه ­ی صنعت تلویزیون،دوام نمی ­یابد.

چیز مشترکی که همه این شرکت ها دارند، این است که آنها نقطه­ ی اشتراکی با هم ندارند. آنها بطور کامل باهم متفاوتند. هر کدام، دو سر انتهایی یک پیوستار هستند. بسیار سریع یا بسیار کند، بسیار گران یا بسیار ارزان، بسیار بزرگ یا بسیار کوچک.

دلیل اینکه دنباله روی از یک رهبر سخت است، این است: یک رهبر یک رهبر است، زیرا کار چشم گیری انجام داده است. کار چشم گیری که به وقوع پیوسته ،اگر شما آن را دوباره انجام دهید ، دیگر چشم گیر نیست.

تبلیغات باید چشم­گیر باشد و باید موجب دهان به دهان گشتن یک محصول چشم­گیر شود.

آگهی ­ها باید بسیار بهتر از آنچه در حال حاضر هستند باشند. آگهی ­هایی که افراد را سر جای خود نگه دارند، توجه آنها را جلب کنند و باعث شوند که مسأله را برای دیگران بازگو کنند. بلکه حتی این نیز کافی نخواهد بود.

خواستن تواستن است

این عقیده را ندارم که با کمبود ایده ­های چشم­گیر مواجه شده ایم. این باور را دارم که کسب و کار شما پُر است از فرصت های بزرگ ، که می توان با آنها کارهای بزرگی انجام داد. خیر! آن چه وجود ندارد، ایده نیست، بلکه تمایل به اجرا در آوردن آن هاست.

هدف من در کتاب  «گاو بنفش»  این است که این مسئله را آشکار کنیم که افزایش تمایل به انجام کارهای شگفت­انگیز ، باعث ایمنی بیشتر می­شود ، نه خطرات بیش­تر. زمانی که می ­بینید روش­های قدیمی جز شکست نتیجه­ای ندارند، خلق روش های چشم گیر که ارزش صحبت دارند، ضروری ­تر می­شود.

نکته هایی که شما می توانید برای آغاز راه رسیدن به گاو بنفش، از آن ها استفاده نمایید.

علامت ð در کنار نکته های قابل استخراجی که در سراسر کتاب عنوان شده، درج شده است.

ð به جای تلاش در استفاده از تکنولوژی جدید به منظور تولید محصولاتی بهتر و مطابق با استانداردهای رفتاری خریداران، تلاش کنید تا آن­ها را به تغییر در رفتار دعوت کنید و محصول را به نحو چشم­گیری کاراتر سازید.

ð اگر آینده ی یک محصول به نظر چشم گیر نمی­رسد، اگر نمی­توانید آینده­ای را مجسم کنید که مردم بار دیگر مجذوب محصول شما شوند، زمان آن است که بفهمید بازی عوض شده است. به جای صرف هزینه برای یک محصول در حال مرگ، سرمایه­ ی خود را حفظ کنید و آن را به تولید کالای جدیدی اختصاص دهید.

آغاز کار

تنها افراد ریسک پذیر و ایده گستر[۱۸] در قسمت چپ منحنی، مشتاقانه به سخنان شما گوش خواهند داد.

اگر به منحنی « انتشار ایده ی خرید[۱۹]» نظر بیفکنیم، می بینیم که فروش عمده ی محصول، پس از آن است که کالا مورد قبول مصرف کنندگانی قرار می­گیرد که مشتاقند تا شانس خود را در مورد هر چیز جدیدی امتحان کنند. این تطبیق پذیران اولیه، محیطی را ایجاد می­کنند که اکثریت اولیه و ثانویه از خرید محصول جدید، احساس اطمینان نمایند. تا زمانی که محصول در قسمت چپ منحنی به صورت کامل به فروش نرسد، میزان فروش مورد نظر محقق نمی­ شود.

مساله­ی اساسی این است که قسمت عمده ­ی منحنی، شما را نادیده می­گیرند. افراد موجود در دسته­ی اکثریت اولیه و ثانویه ، تنها به سخنان همکاران خود توجه می­کنند و حرف­های شما را نادیده می­گیرند. اشتباه بزرگی است که قسمت چپ منحنی را نادیده بگیرید و به سراغ قسمت­ های پر جعیت­ ترِ منحنی بروید. این کار دیگر عملی نیست.

این مصرف کنندگان لزوماً اشتیاقی به خرید محصولات و خدمات جدیدی که ممکن است برایشان سودمند باشد ندارند،‌ بلکه اگر چندین نفر از دوستان و آشنایان محصول را استفاده کنند و از آن تعریف نمایند،‌ این افرادا تمایل پیدا می­کنند که به جستجوی آن بپردازند.

لازم است که دونکته را در مورد این گروه بزرگ و سودآور درک کنید. نخست اینکه این افراد شما را نمی­ پذیرند. آنها مشکلاتی دارند که در نظرشان بسیار بسیار مهم تر از آن­هایی است که محصولات شما می­توانند بر طرف سازند. لذا تمایلی ندارند که برای شنیدن سخنان نوجویانی که در قسمت چپ منحنی هستن هم گوش نمی دهند. اکثریت اولیه و ثانویه به دنبال نظم،‌ تشریفات و امنیتی هستند که به ندرت توسط محصولات جدید فراهم می گردد. کالاهای بی­شماری هستند که در مسیر منحنی، آن قدر پیش نمی­روند که به این دسته افراد برسند. آن­ها حتی سخنان دوستان خود را قبول نمی کنند،‌ پس چه دلیلی دارد که سخنان شما را بپذیرند؟

در نهایت افراد دیرپذیر، منحنی را کامل می کنند. افرادی که به دنبال پخش کاست [۲۰] هستند، در حالی که سایر افراد از سی دی استفاده می کنند. حتی  شاید بتوان این افراد را تطبیق پذیران[۲۱] نامید. آن­ها تا زمانی که یک محصول آن قدر قدیمی نشود که استفاده از آن منسوخ گردد و یا حتی دیگر موجود نباشد، از آن استفاده نمی کنند.

هیچ کسی مشتاقانه خود را با محصول شما وفق  نمی دهد. اکثریت عمده­ی مصرف کنندگان ، راضی هستند، انتخاب خود را نموده ­اند و به چیزهایی که دارند دل­بسته­ اند . آنها به دنبال کالای جایگزینی نیستند و تمایلی ندارند خود را با چیزهای جدید تطبیق  دهند [۲۲].شما این قدرت را ندارید که آن ها را به این پذیرش مجبور کنید. تنها شانس شما این است محصول خود را به کسانی بفروشید که به تغییر علاقه مندند،‌کالاهای جدید را دوست دارند و فعالانه به دنبال آنچه شما می فروشید هستند. آن زمان امیدوار می شوید که این ایده­ ی خرید،‌ انتشار یابد و تطبیق پذیران اولیه به سایر منحنی برسد. پس از آن که تطبیق پذیران اولیه از محصول شما استقبال کردند، آنها هستن که کالاهای شما را به توده­ ی اکثریت اولیه می­فروشند، نه شما. آن­ها به مقدار ناچیز خواهند فروخت. «جف مور» به تفصیل در مورد حرکت در مسیر منحنی سخن گفته است. مطالعه­ ی کتاب « گذر شکاف » او را به شدت توصیه می­کنم.

شما باید محصولی طراحی کنید که آن قدر چشم­گیر باشد که تطبیق پذیران اولیه را جذب نماید؛ و باید به قدر کافی منعطف و جذاب باشد که این خریداران، زمان کمی را برای گسترش این ایده در طول منحنی نیاز داشته باشند.

دوربین های دیجیتالی در پنج سال نخست، به صورت جالبی قیمت گذاری شدند. در ابتدا افراد فنی و دل شیفتگان کامپیوتر[۲۳] آن ها را می­خریدند. استفاده از آن­ها کمی سخت بود و کیفیت خوبی نداشتند.

با گذر زمان،کارخانه­ های تولید دوربین در پی رفع هر دومشکل برآمدند و با فروش بسیار فزاینده،‌ پاداش خود را گرفتند. دوربین­های فیلم­برداری دیجیتالی به همان سرعت در حال جایگزین شدن به جای دوربین­های فیلم­برداری آنالوگ هستند. این تغییر، نتیجه­ ی فعالیت­های گسترده­ ی شرکت­های دوربین­سازی نیست، بلکه پیامد فروش موفقیت­آمیز تطبیق­ پذیران اولیه به دوستان خود است.

دوربین­های دیجیتالی گسترش یافتند،‌ زیرا نسبت به دوربین های آنالوگ،‌ ساده­ تر بودند و قیمت مناسب ­تری داشتند. علاوه بر این که مزیت­ ها آشکار بودند، به آسانی هم قابل توضیح و نمایش بودند. کافی بود که یک تطبیق پذیر اولیه، یک دیرپذیر را در حال استفاده از یک دوربین آنالوگ ببیند و او را به خرید یک دوربین دیجیتالی تشویق نماید.

چشم­گیر بودن به دو روش به شما کمک می­کند. نخست، جذب افراد قسمت چپ منحنی را آسان­ تر می­سازد. دوم، این امکان را برای تطبیق­ پذیران اولیه فراهم می­کند که با متقاعد کردن سایر دوستان و آشنایان در سایر قسمت­های منحنی، محصول را آسان­تر به فروش برسانند.

ایده ­های خریدی که منتشر می ­شوند ، برنده ­اند

یک نام تجاری یا یک محصول جدید، چیزی بیش از یک «ایده خرید[۲۴]» نیست. احتمال موفقیت ایده های خریدی که منتشر می شوند ، بیش از ایده­ هایی است که پخش نمی ­شوند. من ایده ­های خریدی که انتشار می­یابند را ایده­ های ویروسی[۲۵] می­نامم.

عطسه کنندگان[۲۶] ،‌عامل اصلی انتشار یک ایده ­ی ویروسی هستند. این افراد کسانی هستند که مزیت ­هایی را در محصول یا خدمت جدیدی می­بینند، برای همکاران، دوستان و یا آشنایان خود بازگو می­ کنند. عطسه کنندگان، کسانی هستند که انتشار ایده­ های ویروسی را آغاز کرده و آن را توسعه می­دهند. نوجویان یا تطبیق پذیران اولیه ممکن است اولین نفراتی باشند که محصول شما را می­ خرند، اما اگر از گروه عطسه کنندگان نباشند، ایده ­ی خرید محصول شما را منتشر نمی­ کنند. ممکن است این اعتبار را هم نداشته باشند که ایده­ ی خرید محصولی را گسترش دهند. در هر حال وقتی که زمان پخش ایده­ ی خرید یک محصول فرا می­رسد، آن­ها کاری از پیش نمی­برند.

هر بازاری عطسه­ کنندگان معدودی دارد. آن­ها اغلب، و نه همیشه، از دسته ­ی تطبیق پذیران اولیه هستند. یافتن و ایجاد انگیزه در این افراد، ‌گامی حیاتی در پخش یک ایده ی ویروسی است.

پس چگونه باید ایده­ ی خریدی ایجاد کرد که گسترش یابد؟ سعی نکنید محصولی همگانی تولید کنید، زیرا محصولی خواهد شد برای هیچ کس. همه­ ی محصولات همگانی ساخته شده­اند. عطسه ­کنندگانِ این بازارهای وسیع، امکان انتخاب بسیار زیادی دارند، از رضایت زیادی برخوردارند و احتمال این که توجه آنها  را جلب نمایید،‌ کم است.

برای رسیدن به هدف باید به جای یک بازار وسیع، یک یاخته­[۲۷]ی بازار را هدف قرار دهید. در یک یاخته­ ی بازار می­توانید هدفی بزرگ را به تکه ­های کوچک­تری تقسیم نمایید و یک ایده ­ی ویروسی را آن قدر در کانون توجه قرار دهید که همه­ ی آن قسمت کوچک بازار – که به کالای شما واکنش نشان می­دهد – را پوشش دهد. تطبیق پذیران اولیه­ی این یاخته­ ی بازار، اشتیاق بیش­تری برای شنیدن سخنان شما دارند. عطسه کنندگانِ این یاخته، تمایل بیش­تری به صحبت در مورد کالای شما دارند. بهتر از همه این که این بازار به اندازه­ی کافی کوچک است که عطسه کنندگانِ آن بتوانند یک ایده ­ی ویروسی را گسترش دهند و شما بتوانید به توده­ ی مردم آن بازار برسید.

لذا اگر خوب عمل کنید و خوش شانس باشید،‌ ایده­ ی خرید محصول شما پخش می­ شود. پس از آن که این محصول یا خدمت، یاخته ­ی اصلی بازار را پوشش داد، در جهت انتشار در بازارهای انبوه گسترش می ­یابد.

این که برخی محصولات به موفقیت می­ رسند و برخی نمی­ رسند،‌ اتفاقی نیست. علت انتشار یک «ایده­ی خرید ویروسی» اغلب این است که همه ی مقدمات یافتن آن ،‌با هم فراهم شده است. تا چه حد پخش یک ایده­ ی خرید آسان و بدون دردسر است؟ چند وقت یک بار افراد ایده ­های خرید خود را برای دوستان خود بازگو می­کنند؟ گروهی که هدف قرار داده­ ا ید تا چه حد با هم در ارتباط هستند؟ آیا تعاملات آن­ها با هم زیاد است؟ آیا آن­ها به هم اعتماد دارند؟ افرادی که بیش از سایرین احتمال می­رود ایده­ های خرید را منتظر نمایند،‌ چه قدر معتبر هستند؟ ایده ­ی خرید تا چه اندازه پایدار هستند؟ آیا مانند مدهای زودگذر هستند که باید پیش از افول به سرعت پخش شوند،‌ و یا پایدارتر هستند و می توانید چندین بار برای منتظر کردن آن­ها هزینه و زمان صرف کنید؟

این تجزیه و تحلیل­ها را در مورد توسعه­ ی همه­ ی محصولات جدید به کار ببرید. در آن صورت متوجه خواهید شد که احتمال موفقیت کدام یک بیش­تر است. آن­ها محصولات و ایده­هایی هستند که ارزش آغاز شدن را دارند.

پول فراوانی که برای تبلیغات تلویزیونی و چاپی صرف می ­شد، برای تکرار مرحله ­ی طراحی و برآمدن از هزینه­ ی شکست محصولات طرف می­شود. در واقع بازاریابی نسبت به قبل، به مراتب حساس­تر و  پر هزینه­ تر شده است. در فرآیند تولید،‌ شما پول را در مرحله ­ی طراحی ، زودتر پرداخت می­کنید . این نکته شایسته ­ی تأکید است که «گاو بنفش» ،‌ میان بُر ارزانی نیست. گاو بنفش بهترین و شاید تنها استراتژی رشد شماست.

«گاو بنفش» ارزان نیست، بلکه موثر است. لازم است درک کنیم که سرمایه­گذاری روی گاو بنفش، خردمندانه­ تر از خرید یک آگهی در «سوپرجام[۲۸]» است.

بی فایده است که تبلیغات را برای همه انجام دهیم؛

«تنها برای عطسه کنندگان مشتاق و تأثیرگذار تبلیغ کنید»

لازم است تبلیغات را در زمان نیاز واقعی مصرف کنندگان انجام دهید و در مکانی که آن­ها خود در جستجوی شما باشند. بدون شک تبلیغات برای فردی که مشتاق است، فکر خوبی است، اما موفقیت زمانی به وجود می­ آید که مخاطب، یک عطسه کننده باشد و ایده­ ی خرید را به دوستان و آشنایان خود منتفل نماید.

واضح است که تبلیغات زیادی را نمی ­توان برای این مخاطبین انجام داد. لازم است باقی زمان و انرژی خود را به روی گاو بنفش سرمایه گذاری کنید؛ محصولات و خدمات قابل توجه و با ارزشی که بازار تمایل داشته باشد از آن­ها بشنود. نه! در حقیقت باید محصولات و خدماتی را توسعه دهید که بازار در جستجوی آن­ها باشد.

وقتی با بازاری مواجه می ­شوید که در آن کسی در حال گوش دادن نیست ، اغلب بهترین راه این است که آن بازار را رها کنید . راه دوم این است که تلاش کنید به سمت مجموعه ­ای از گاو بنفش بروید تا محصول ، خدمت و یا اصلاحاتی را آغاز نمایید که افراد مناسبی به آن گوش دهند .

همه ­ی مشتریان یکسان نیستند

مایکل اسکرج[۲۹] ، بانکی را نام می برد که در آن تنها ده درصد از مشتریان هرروز از خدمات اینترنتی بانکی استفاده می­کنند ، در حالی که سایر مشتریان تنها یک بار در ماه از آن استفاده می­نمایند . در نگاه نخست، یک مشاور ممکن است نظرش بر این باشد که بانک باید هزینه­ ی بالای چنین خدماتی را قطع کند، زیرا ممکن است که تنها نوجویان و برخی تطبیق پذیران اولیه از این خدمات استفاده نمایند . بررسی­های بعدی نشان داد که این گروه در حدود ۷۰%  از کل سپرده­ های بانکی را در اختیار دارند .

ساده است که به منحنی «پخش ایده­ ی خرید » نگاه کنیم و بگوییم که قسمت پرجمعیت و سود آور آن ، کاملاً در مرکز منحنی و در جایی است که همه­ ی  مردم آن جا هستند . اما این به ندرت صحیح است . در اغلب موارد ، باید به قسمت چپ منحنی پرداخت. چیزی که این بانک باید درک کند این است که  با تمرکز روی این مشتریان نوجو، ممکن است بتواند مشتریان ریسک پذیر جدید و با سودآوری بالایی را جذب کند و مشتریانی که سود کم­تری برای بانک  دارند را رها سازد که به دنبال  بانک ­های دیگر بروند .

ð مشتریان خود را متمایز سازید . گروهی را پیدا کنید که بیش­ترین سود را برای شما دارد . گروهی که بیش­ترین  احتمال عطسه کردن را داشته باشد . بیاموزید که چگونه می توان این گروه را توسعه داد . آن­ها را در معرض تبلیغات قرار دهید و تشویق نمایید . مابقی را رها کنید . آگهی ­ها نباید برای عموم  مردم تهیه و تولید شوند . آگهی­ ها باید مشتریانی که برگزیده ­اید را هدف قرار دهند .

ð لیستی از رقبایی که سعی ندارند «همه چیز برای همه کس[۳۰] » باشد را بنویسید. آیا آن­ها خیلی به چشم شما می­آیند ؟ اگر شما بتوانید یاخته ­ی مناسبی را هدف قرار دهید و برآن تسلط یابید ، چه خواهد شد ؟ چرا محصولی تولید نمی­ کنید که با محصولات خودتان رقابت کند ؟ محصولی که ویژگی­ای نداشته باشد ، جز این که در چنین بازارهایی جذاب باشد ؟

مشکل گاو بنفش

این فقط قسمتی از متن خلاصه کتاب گاو بنفش است. جهت دریافت کل متن خلاصه کتاب گاو بنفش لطفاً مشخصات خود را وارد کنید و خلاصه کتاب گاو بنفش را بطور رایگان دریافت نمایید.

اشتراک این صفحه

1 دیدگاه

  1. احسانه بابائی گفت:

    ممنون بسیارمفیدوکاربردی بود.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

این سایت از اکیسمت برای کاهش هرزنامه استفاده می کند. بیاموزید که چگونه اطلاعات دیدگاه های شما پردازش می‌شوند.